简要回答
用管理层熟悉的语言提出申请：以风险和人手说明问题，比较各个选项，说明请求批准什么，以及如何判断是否见效。不要一开口就谈费用，或团队有多辛苦。
一份简短的申请列出几个选项，包括什么都不做，比长篇恳求只讲一个方案更容易获批。
管理层实际在决定什么
批准者是在花钱、花职员时间和承担风险之间做选择。如果申请只谈工作量，管理层可能会听成职员的抱怨，而不是业务决策。
申请要围绕三件事：活动要为组织达成什么、目前什么在威胁它、每个选项在金钱和内部时间上的代价。
一页申请的结构
- 目的：活动为何举办、今年为何重要，用两句话说明。
- 现状：日期、目前阶段、谁在负责，以及哪些事项没人负责。
- 缺口：缺乏人手的具体工作，并估算剩余月份每周所需的工时。
- 选项：什么都不做、增加内部时间或委任外部支持，各列成本、好处和风险。
- 建议与请求：您建议的选项、申请批准的金额或范围，以及决定日期。
- 控制：哪些仍由主办方负责、进度如何汇报、范围如何限定。
用同一标准比较各选项
| 选项 | 金钱成本 | 内部时间 | 主要风险 |
|---|---|---|---|
| 什么都不做 | 目前没有 | 沉重、无计划，集中在最后几周 | 决定延迟、返工、会员可见的差错 |
| 增加内部时间 | 可能需要代班或加班费 | 从其他会员服务或项目中抽调 | 其他工作延误；休假时无人顶替 |
| 为特定工作委任外部支持 | 限定范围的费用，待报价 | 减为批准与答复 | 简报模糊会导致范围蔓延 |
| 缩小活动或延后日期 | 支出较低 | 较低 | 会员的期望与筹委会的共识 |
管理层可能问的问题
- 为什么团队不能消化？出示任务清单和每周工时估算。
- 付了费用到底得到什么？出示范围、交付成果，以及谁决定什么。
- 如何知道有效？提供简单的进度报告和检讨日期。
- 范围扩大怎么办？说明变更的批准路径。
- 有没有更省的办法？出示选项表和各自成本。
语气与时机
申请要提得够早，免得审批本身成为瓶颈。在最后六周才提出的申请往往是救火式的，更难界定范围，也更难获批。
带上职责矩阵作为证据。它以难以反驳的形式呈现缺口。
实例演示 · 虚构示例
传播主管向总裁提出申请
虚构组织与数字，仅作示范。
虚构的房地产发展商协会的传播主管给总裁准备了一页申请。矩阵显示供应商协调、讲者安排和报名跟进没有负责人，估计最后三个月每周约需八小时。申请比较了三个选项，并建议只为这三项工作聘用外部支持。
总裁要求提供报价范围和进度报告样本，原则上批准，但金额须经财务总监同意，并定下日期。议程、预算和讲者人选仍由筹委会决定。
可直接使用
给管理层的一页式申请
复制到备忘录中，控制在一页，并附上职责矩阵。
- 活动、日期，以及它必须为组织达成什么：
- 目前阶段及负责人员：
- 缺乏人手的工作，以及按月估算的每周工时：
- 选项 A：什么都不做（后果）：
- 选项 B：增加内部时间（谁、从哪里抽调、成本、风险）：
- 选项 C：委任外部支持（范围、待报价的成本、风险）：
- 建议与请求批准事项（金额或范围、决定日期）：
- 哪些仍由主办方负责，以及谁批准变更：
- 进度如何汇报，以及检讨日期：
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 缺口很小，由一个人固定抽出时间就能补上。
- 管理层过去已批准过类似的支持。
- 您能用清楚的任务清单量化缺口。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 管理层视外部支持为奢侈，需要有结构的论证。
- 涉及多个团队，没人能描述整个缺口。
- 申请需要对范围和成本有独立的看法，而策划检视可以提供。
需要把论证和范围准备好？
活动蓝图或外包项目管理的范围，可以把缺口变成明确的内容：外部支持承担什么、哪些留给筹委会，以及您会审阅的交付成果。这样管理层就有具体的东西可以批准。请把职责矩阵发给我们，回复会说明合适的范围。
主办方常见问题
申请中需要点名供应商吗？
一开始通常不需要。先申请批准范围和预算区间，再取得报价。过早点名供应商可能使采购变复杂。
如果管理层拒绝呢？
问清楚什么条件会改变答案：缩小范围、延后阶段，还是出示风险证据。然后记录决定及所接受的后果。
可以先申请一个小的起步项目吗？
可以。范围有限的策划诊断，能以较小的支出显示缺口和选项，再作更大的决定。
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